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貝佐斯和亞馬遜帝國的成長發(fā)展

亞馬遜，全球最早的電子商務(wù)公司之一，也是全球商品品種做的網(wǎng)上零售商，當(dāng)前市值超過9700億美元，曾一度突破萬億美元，旗下業(yè)務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)零售、Kindle電子書閱讀器、AWS云服務(wù)等，均是業(yè)界首屈一指的扛把子。

雖然一直都知道亞馬遜的牛，也是很早一批亞馬遜中國的用戶，之前很長一段時間買書都只在亞馬遜網(wǎng)站，但是對于其成功背后的原因卻只是一知半解。

剛好最近讀完了布拉德-斯通所寫的《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》，才算是對亞馬遜發(fā)展歷程有了更進(jìn)一步的了解，更是對其創(chuàng)始人貝佐斯的聰明、勤奮、遠(yuǎn)見及偏執(zhí)所折服。

如果不是貝佐斯身上所具備的強烈的成就偉大事業(yè)的夢想與追求顧客體驗至上的理念，以及他性格中所展示出來的強硬的偏執(zhí)狂精神，亞馬遜可能將在公司發(fā)展的內(nèi)外壓力以及片面追求短期利益中而變得平庸，更不會成為網(wǎng)絡(luò)綜合零售商，不會誕生Prime會員服務(wù)，不會出現(xiàn)Kindle，也不會出現(xiàn)AWS云服務(wù)。如果沒有這些，那就不會有今天的亞馬遜。

一、亞馬遜發(fā)展脈絡(luò)簡述

回顧亞馬遜的發(fā)展史，從其公司愿景的演變中我們將看到一個野心越來越大的貝佐斯。正如《一網(wǎng)打盡》作者所言，“這一切都是為了實現(xiàn)他對亞馬遜的偉大設(shè)想——它不僅僅是一家萬貨商店，而且最終會成為一家萬事通公司?！?/p>

第一階段（1994年-1997年）：在亞馬遜成立初，其愿景是成為“地球上最大的書店”；

第二階段（1997年-2001年）：在1997年5月公司上市以后，貝佐斯奉行“擴張優(yōu)先”的策略，不斷擴大商品品類，夢想成為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”；

第三階段（2001年-至今）：從2001年開始，亞馬遜把自己定位成為“最以客戶為中心的企業(yè)”，相繼推出了第三方開放平臺、超級免費送貨服務(wù)、AWS云服務(wù)、Prime服務(wù)、Kindle電子閱讀器等，成為了一家綜合服務(wù)提供商。

二、亞馬遜創(chuàng)業(yè)中遭遇的典型事件

在沙師兄看來，看一家公司不應(yīng)該僅關(guān)注其成功的光環(huán)，因為光鮮的表象容易讓人迷惑，并不會有太多的受益。反而，在走向成功道路上所遭遇的種種不順乃至危機，以及公司如何渡劫的過程與經(jīng)驗可能更值得我們?nèi)ヌ骄颗c深思。

在《一網(wǎng)打盡》這本書中，作者采訪了眾多相關(guān)人員，并且案例詳實、劇情豐富、細(xì)節(jié)到位，更是給我們提供了一個全面、深入了解亞馬遜與貝佐斯的機會。

1、網(wǎng)站上線就伴隨著挑戰(zhàn)與機遇

亞馬遜網(wǎng)上剛上線一周，因為準(zhǔn)備不足，團隊就為“趕制訂單而疲于應(yīng)付”，他們收到了1.2萬美元的丁達(dá)，但只送達(dá)了846美元的圖書，第二周也只是勉強完成了50%的交付量。

然而，就在這樣一團亂麻的時刻，“雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)-費羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問他們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開設(shè)專欄，然后把緊俏的商品列在上面?！?/p>

因為雅虎是當(dāng)時訪問量最大的網(wǎng)站之一，目前的訂單量已經(jīng)讓亞馬遜團隊?wèi)?yīng)接不暇，但是經(jīng)過討論后貝佐斯還是決定要做。于是，“在亞馬遜開業(yè)的第一個月，他們就向全國50個州和45個國家銷售了圖書。”隨著每天訂單量的增加，情況更是一團亂麻，競爭對手也開始打壓這家年輕的公司。

2、上市前遭遇競爭對手起訴并赤膊應(yīng)對

1997年，亞馬遜原定上市日期3天前，競爭對手巴諾連鎖書店一紙訴狀把亞馬遜告上了聯(lián)邦法庭，稱亞馬遜做虛假宣傳：自稱為“世界上最大的書店”。要知道，1996年亞馬遜的銷售額只有1600萬美元，而巴諾的小猴額達(dá)到了20億美元。

巴諾也曾想收購亞馬遜，雙方高層也會面商談過，結(jié)果肯定是不成功，于是巴諾開始了自己的網(wǎng)站建設(shè)工作，并在起訴亞馬遜的當(dāng)月月末發(fā)布了該網(wǎng)站。“似乎許多人都在看亞馬遜怎么破產(chǎn)”，《一網(wǎng)打盡》作者如是說道。

在這艱難的時刻，貝佐斯在一次全體大會上宣布了巴諾對亞馬遜的供給，并且對員工說：“各位請注意，每一天睜眼就要有憂患意識，但不用關(guān)注我們的對手，因為他們不會給我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實地?！?/p>

第二年，亞馬遜網(wǎng)站和巴諾展開了競爭，雙方打得異常激烈，但是最終沒有逃出貝佐斯的預(yù)見——連鎖零售經(jīng)營會遭遇到來自于網(wǎng)絡(luò)的殘酷競爭，而傳統(tǒng)零售商在小規(guī)模經(jīng)營上是不愿意賠錢的，并且不愿意白養(yǎng)活這些經(jīng)驗豐富的員工，因為那會造成利潤受損。另外，船大難掉頭，公司原有的營銷渠道與經(jīng)營模式很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)需要。

最終，亞馬遜還是在1997年5月15日成功上市了，并成功首次公開募股募集了5400萬美元的資金。

3、網(wǎng)絡(luò)大敵易趣成立并正面交鋒

1995年易趣網(wǎng)（eBay）成立，也就是C2C 鼻祖且被淘寶打敗并趕出中國的那個，不僅盈利且發(fā)展速度驚人，還搶了亞馬遜的風(fēng)頭，被認(rèn)為是亞馬遜最大的威脅。相對于亞馬遜的持續(xù)虧損來說，易趣網(wǎng)則是資本的寵兒，1997年贏利570萬美元，1998年贏利4740萬美元，1999年贏利2.247億美元。

在隨后的十幾年中，易趣和亞馬遜這兩家公司的命運一直交織在一起。雙方互有來往，也互相起訴，亞馬遜還在1999年3曰啟動了拍賣業(yè)務(wù)互相競爭。雖然結(jié)果是亞馬遜失敗，但是面對慘痛的失敗，又讓亞馬遜人感覺到了“異乎尋常地振奮”。

尤其對貝佐斯而言，他并不承認(rèn)失敗，他將拍賣業(yè)務(wù)發(fā)展成了一個叫Zshop的網(wǎng)站，允許其他零售商在亞馬遜網(wǎng)站建立自己的店鋪。這一試錯后的成果，日后成為了亞馬遜的第三方開放平臺（marketplace），最終還是打敗了易趣。

4、公司股票被看空后的絕地反擊

2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。和其他納斯達(dá)克股票一樣，亞馬遜的股票股價一路下跌。這時候，一個叫做拉維-蘇里亞的華爾街分析師的名字被貝佐斯關(guān)注。因為蘇里亞發(fā)布了一份報告讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下?！?/p>

不過，蘇里亞更致命的分析是：“我們確信，亞馬遜公司在未來的4個季度中，現(xiàn)金流會枯竭，除非它能變戲法式地變出另外一筆資金?！边@一預(yù)測在全世界引起一片嘩然，報紙紛紛在頭版頭條披露此事，投資商現(xiàn)在更是紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。

蘇里亞的報告觸及了亞馬遜公司內(nèi)部的要害。并且在接下來的8個月中，蘇里亞繼續(xù)用負(fù)面報道來打壓亞馬遜，讓狂人貝佐斯也被攪得心神不寧。

在2000年6月份的3周里，一度亞馬遜的股票價格從每股57美元跌到了33美元，公司市值幾乎損失了一半。但貝佐斯還是相當(dāng)冷靜地在一次全體大會上聲明，“如果亞馬遜把重心放在顧客身上，公司的前途會一片光明?！?/p>

“貝佐斯似乎對開發(fā)顧客體驗是如此著迷，并且沉迷于提升顧客體驗，只要看到誰不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的，都會首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。”《一網(wǎng)打盡》的作者斯通如此描述道。

經(jīng)受輿論質(zhì)疑的過程無疑是痛苦的，但是貝佐斯及其亞馬遜團隊通過不懈的努力扛住了這一切，并且以無可挑剔的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行了回?fù)簟?002年1月，亞馬遜迎來了第一個贏利的季度，對外公布了凈收益額為500億美元；2003年第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為第一個贏利年度奠定了基礎(chǔ)。

難能可貴的是，當(dāng)人們在談?wù)搧嗰R遜的好消息時，貝佐斯卻寧可把負(fù)面的消息整理出來，如他想讓員工始終銘記《巴倫周刊》封面上刊登的聲名狼藉的亞馬遜炸彈網(wǎng)那篇文章，并保持一種敬畏之心。這就是貝佐斯的另一面，一個居安思危，常有憂患意識的人。

5、高管團隊批量離職的考驗

2002年-2003年期間，亞馬遜不僅僅面臨著股票價格持續(xù)低迷的問題，還有一個更讓人揪心的事情是，亞馬遜的高管們在這一期間紛紛辭職，對公司目標(biāo)失去了信心，薪水也比較低，公司內(nèi)部矛盾幾乎到了不可調(diào)和的地步。

相對于成功后的亞馬遜時代讓貝佐斯集萬千贊譽于一身而言，那兩年間有些人厭倦了公司的一切，想尋求一些改變；有些人認(rèn)為貝佐斯為人主觀，而且也不打算改變；幾乎所有人都認(rèn)為亞馬遜的黃金時代已經(jīng)過去。即便困難重重，貝佐斯對自己的信念矢志不渝，從沒有過絲毫的懈怠。

而且，貝佐斯對眾人的離去絲毫沒有表現(xiàn)處絕望。他還是經(jīng)常抽出時間和這些即將辭職的高管進(jìn)行私人會面，或為其舉行散伙宴，并繼續(xù)傳遞出“還是要把主要精力放在公司的無限經(jīng)營范圍上，而不是短期內(nèi)促進(jìn)收入增長的合作項目上，無論這多么的有利可圖”的價值理念。

當(dāng)時，亞馬遜的首席財務(wù)官沃倫-簡森離開了。他剛剛幫助亞馬遜在關(guān)鍵時刻通過歐洲債券募集到了最后一輪投資，并強迫貝佐斯在公司即將走入窮途末路時做出艱難的抉擇。因為簡森依舊在拉升產(chǎn)品的價格并且極力反饋“免費送貨”服務(wù)。這也是簡森和貝佐斯一直不和的原因所在，一個更關(guān)注公司收益率，一個更關(guān)注顧客體驗。

這一時候，貝佐斯采取了變通而不是質(zhì)疑的態(tài)度來應(yīng)對。緊接著他就從通用電氣公司招募了一位首席財務(wù)官，名叫湯姆-斯庫塔克，并寫了一封熱情洋溢、長達(dá)兩頁的信函給斯庫塔克和他的妻子，為的是和他簽訂雇傭協(xié)議，讓他在互聯(lián)網(wǎng)的歷史關(guān)鍵時刻創(chuàng)造奇跡。

見招拆招，逢山開路，遇水搭橋，這是貝佐斯的經(jīng)營哲學(xué)。面對困難，不懼問題，為了實現(xiàn)長期價值，依舊我心我素，不惜眾叛親離，還好最終化險為夷。

6、壓迫并激怒合作伙伴引起官司不斷

2004年底，玩具反斗城將亞馬遜起訴至聯(lián)邦法院，認(rèn)為亞馬遜違反了雙方的協(xié)議。這一事件影響力亞馬遜內(nèi)部的情緒和運作，且十分具有“亞馬遜特點”和“貝佐斯風(fēng)格”，從中也可以看出亞馬遜的經(jīng)營價值觀。

簡單來說，這起官司的問題癥結(jié)在于雙方目標(biāo)和世界觀的沖突。按照原來的合作協(xié)議，玩具反斗城向亞馬遜支付了高額年費和一定比例的銷售額，并授權(quán)亞馬遜在網(wǎng)站上獨家銷售其最流行的玩具；但是亞馬遜及其CEO管理層卻無法容忍在網(wǎng)站上不允許其他的賣家列出有競爭性的玩具，并果斷開放了與第三方玩具賣家的合作，從而激怒了合作伙伴。

審判于2005年9月開始，最終裁決玩具反斗城勝訴，亞馬遜上訴不但被拒絕，而且要支付給玩具反斗城5100萬美元的賠償。從這一爭端我們可以了解到“亞馬遜過于重視與顧客的關(guān)系，機械地想要滿足顧客的要求，從而對與其合作的大公司懷有一定的敵意。并且后面還在不斷上演”。

類似嚴(yán)重的事情在2007年Kindle發(fā)布前的電子書準(zhǔn)備階段也發(fā)生了。當(dāng)時，為了給Kindle一個成功的機會，亞馬遜需要非常度的電子書，貝佐斯的目標(biāo)是擁有10萬條數(shù)據(jù)目錄，包括《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書，而轉(zhuǎn)化成數(shù)字格式的總數(shù)大概只有2萬種。

為此，亞馬遜對各大型出版商步步緊逼，對中小出版商威逼利誘，甚至無所不用其極。如果一家出版商不妥協(xié)，亞馬遜就會關(guān)閉推薦其書目的算法，這時候出版商的銷售額一般會下降40%，被嚇壞了的出版商們不得不乖乖順從。

另外，亞馬遜還會越過出版商，直接與作假及其經(jīng)紀(jì)人交易，這令出版商感到很不舒服卻又無可奈何。在事態(tài)亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進(jìn)一步雪上加霜，完全不顧及出版商的利益和感受，單方面決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的電子書全都定價為9.99美元，從而強硬地重新制定了行業(yè)規(guī)則。

正如作者斯通所言，“Kindle的開發(fā)為亞馬遜的歷史開辟了新的階段，表現(xiàn)出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力，以及冷酷和算計。亞馬遜的行為明顯表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個性和無窮無盡的智慧?！?/p>

三、貝佐斯其人其事概要

外界一般都稱貝佐斯為狂人，他的確狂。而沙師兄看完《一網(wǎng)打盡》后腦袋里蹦出的對貝佐斯的第一個也是唯一一個評價詞語是——偏執(zhí)狂。

也許是受“只有偏執(zhí)狂才能改變世界”這句話的影響。還記得這句話是用來評價喬布斯的，再此之前是用在被譽為計算機之父的數(shù)學(xué)家圖靈身上，并且都是由于兩部改編自喬布斯和圖靈真實一生的電影而得名。

看完《一網(wǎng)打盡》后，回想起書中那么多詳實的故事，在明知不可為，甚至需要重新改變行業(yè)規(guī)則，觸碰及損害堅不可摧的既得利益集團利益，并且遭受管理層內(nèi)部眾多質(zhì)疑，甚至不惜犧牲公司當(dāng)前已獲得的巨額收入的情況下，還能力排眾議、勇往直前，如果不是偏執(zhí)狂，的確很難有人敢如此堅持，而且還真給做成了，于是成就了貝佐斯的傳奇，當(dāng)之無愧。

（1）專注且自律。 據(jù)貝佐斯最好的朋友兼鄰居溫斯坦介紹，貝佐斯的專注勁兒讓人難以忍受，不同于科學(xué)家那種瘋狂的專注勁兒，他實際上是集中注意力的能力超強，在某些事情上近乎瘋狂。他自律性很強，這應(yīng)該就是他能做成任何事的原因。

（2）認(rèn)真且善于反省。 在DESCO 公司時，貝佐斯經(jīng)常隨身懈怠筆記本，用來記下自己的想法，當(dāng)有更好的方案呈現(xiàn)出來時，他會隨時拋棄就觀點，接受新想法。他對任何事情都秉承認(rèn)真分析的態(tài)度。他在蕭氏公司的前收下兼后來亞馬遜時期的追隨者杰夫-霍爾頓評價說：“他是我見過的最善于反省的人。他對生活中的很多事都有自己的處理方法?！?/p>

（3）求勝心切。 在貝佐斯的高中朋友看來，他的求勝心簡直到了荒唐的地步。他連續(xù)三年當(dāng)選學(xué)校最佳理科生，連著兩年蟬聯(lián)輸血成績最佳生。有一次，他當(dāng)著全班同學(xué)的面宣布，想要成為畢業(yè)典禮上致告別詞的優(yōu)秀畢業(yè)生，而這一屆共有680名學(xué)生，于是他拼命學(xué)習(xí)，努力爭取，比別的同學(xué)都更加努力。最終，他做到了，還獲得了享譽全州的銀騎士獎。

（4）理解力超強。 亞馬遜前副總裁布魯斯-瓊斯說：“他對一些不懂的事情有著超乎尋常的理解力，并且令人不可思議的是，他什么都知道，他在傳遞這些信息時兼職讓人沒有還手之力?！碑?dāng)時，瓊斯負(fù)責(zé)創(chuàng)建新的算法來解決訂單履行中心分揀工效率最大化問題，花了9個月時間后的解決方案匯報展示上，貝佐斯說他們做得不對，然后提出了自己的觀點，并且有事實依據(jù)，讓瓊斯團隊找不出任何理由。

四、貝佐斯個性鮮明的經(jīng)營觀

貝佐斯能夠帶領(lǐng)亞馬遜走向成功，如果單用“偏執(zhí)”一詞來定義難免狹隘了。在《一網(wǎng)打盡》這本書中，作者斯通從公司發(fā)展的不同時期的不同事件描述中給我們展示了一個有血有肉的貝佐斯，也讓我們更加清晰地了解到他的經(jīng)營理念與做事風(fēng)格。

（1）目光長遠(yuǎn)。 1998年初致全體股東的一封信中，貝佐斯寫到：“當(dāng)我們看到獲得市場領(lǐng)先地位的可能性很大時，做投資決定就要大膽，而不要畏首畏尾。這些投資有些會獲得回報，有些則不能，但我們從二者中都會吸取寶貴經(jīng)驗?！毙胖羞€闡明了公司將會依據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)來進(jìn)行決策，鼓勵自由現(xiàn)金流和市場份額的增加，而不是把目光僅放在短期效益上。進(jìn)一步地，貝佐斯在信中強調(diào)：“我們相信評估成功的根本標(biāo)準(zhǔn)在于我們長期創(chuàng)造的股東利益。這種利益源于我們擴張和鞏固現(xiàn)有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)力越強，我們的經(jīng)濟運行模式影響力就越大。我們的決策一貫以此為中心，我們首先用市場領(lǐng)先地位的指標(biāo)來衡量顧客數(shù)量、收入的增長、顧客的回頭率以及品牌的競爭優(yōu)勢?！?/p>

（2）對人才要求高。 貝佐斯認(rèn)為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。每次招募員工時，無論男性還是女性，都要一個比一個水平高，只有這樣，才能使整個人才儲備的標(biāo)準(zhǔn)提高。所以，亞馬遜一直堅持招人的高標(biāo)準(zhǔn)，堅決不會為了滿足各業(yè)務(wù)部門的人力資源需求而放低招聘標(biāo)準(zhǔn)。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的員工的要求更高了，并在會上不斷重申要求員工要用心工作、努力工作和超時工作。同時，貝佐斯不能容忍愚蠢的行為，即使是偶爾為之也無法容忍。那些不滿以及不適合亞馬遜的老員工被貝佐斯堅定的解雇了，取而代之的是擁有新觀念和更多經(jīng)驗的人。當(dāng)然，老員工確實得到了豐厚的回報。2009年2月，Kindle2發(fā)售前夜的大會彩排現(xiàn)場，由于一些計算失誤，貝佐斯怒斥了通訊部門的員工，“我不知道你們是不是沒有用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，還是你們只是不知道自己在做什么?！?/p>

（3）捍衛(wèi)顧客體驗。 貝佐斯沉迷于提升顧客體驗，只要看到誰不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的都會首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。在貝佐斯的眼里，亞馬遜不僅每天要提供最低價的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一個更有代表性的案例是，果斷關(guān)停某類贏利數(shù)億美元的電子郵件促銷渠道。因為一個2010年末的一封關(guān)于健康類潤滑劑的投訴郵件，讓貝佐斯不惜召開公司高管會議，并提出像關(guān)閉這個通道的想法。雖然大家展開了激烈的辯論，但是貝佐斯不在乎，在他看來，無論贏利多少都不值得危及客戶對亞馬遜的信賴。作者評論道，這是一個具有啟發(fā)性的時刻。他愿意扼殺自己可以贏利的一個渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶之間的關(guān)系接受考驗。如果一位客戶有一次不好的體驗，貝佐斯就常會認(rèn)為它反映了一個更大的問題——用一個問號將其升級為公司內(nèi)部的問題，以此防微杜漸，堅決捍衛(wèi)顧客體驗。

（4）鼓勵創(chuàng)新。 亞馬遜的創(chuàng)新之源來自于貝佐斯對顧客體驗的不懈追求，不僅每天要提供最低價的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?；谶@一源頭，亞馬遜創(chuàng)新不斷——2002年1月推出“超級免費送貨服務(wù)"（Free Super Saver Shipping)，主要針對99美元以上的訂單，后來幾年又降到49美元，直至25美元；2003年2月，亞馬遜Prime服務(wù)發(fā)布，賠本買賣不掙錢也在堅持，最終在2007年，加入Prime高級會員的顧客在網(wǎng)站上的消費額平均翻了一番，喜獲果實；2006年，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（AWS）誕生，即使著意味著短期內(nèi)會虧錢，貝佐斯仍把AWS視為帶有折現(xiàn)率的工具，他希望亞馬遜成為一家技術(shù)公司而不是零售商；2004年貝佐斯提出做Kindle的想法時，貝佐斯遭到了高管們的反對，但是他對這些反對嗤之以鼻，他堅持說要像蘋果那樣在音樂領(lǐng)域取得成功，亞馬遜必須調(diào)控用戶體驗，將時尚的硬件與易于使用的數(shù)字書店結(jié)合起來。為了保證Kindle的用戶體驗，發(fā)布時間一拖再拖，直到2007年11月19日才正式對外發(fā)布。以上種種創(chuàng)新，在10多年后的今天來看，都無疑是明智之舉，是偉大的創(chuàng)新，但在當(dāng)時絕對是天方夜譚，不可理喻，也證明了貝佐斯偏執(zhí)且智慧的一面。

（5）低階策略。 貝佐斯說他不祥重復(fù)“史蒂夫-喬布斯的錯誤”——將iPhone定價過高，利潤過多，從而使智能手機市場成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。他認(rèn)為高利潤會讓競爭對手將投資更多地轉(zhuǎn)到研發(fā)上，并引發(fā)進(jìn)一步的競爭，而低利潤則能吸引顧客，且防御性更強。這反映了貝佐斯獨特的經(jīng)營理念，并且在AWS故意壓低利潤而達(dá)到了預(yù)期效果的行為中的都了驗證。另外一個值得講述的佐證案例是，亞馬遜為推廣Kindle不惜背著出版商將新書和暢銷書的價格定為9.99美元。然而，為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數(shù)字化的方向發(fā)展，對實體零售造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進(jìn)一步增強。亞馬遜的低價策略行為同樣明顯表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個性和無窮無盡的智慧。

（6）充分授權(quán)。 為了強化沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓“崇尚行動”的理念，貝佐斯創(chuàng)造出了“放手去做（just do it）這一獎項，非常支持員工發(fā)揮主動精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責(zé)之外取得的成績。即使員工出現(xiàn)了很大的失誤，也應(yīng)該獲得褒獎，因為他們承擔(dān)了很大的風(fēng)險并在此過程中展現(xiàn)了足智多謀的一面。另外，貝佐斯在會議和演講上發(fā)誓要把亞馬遜的經(jīng)營重點放在權(quán)力下放和獨立決策上。他說，等級制度對變化不利，并且一以貫之地執(zhí)行。

五、亞馬遜的番外故事

雖然關(guān)于亞馬遜與貝佐斯的核心故事與關(guān)鍵部分已經(jīng)介紹完了，但是在沙師兄閱讀的過程中還發(fā)現(xiàn)了一些有趣的小故事，也一并跟大家分享一下。

（1）核心團隊。 亞馬遜公司初期的核心團隊大部分來自于前同事與好友，以及前同事與好友的同學(xué)、同事與好友。這條規(guī)律在過去及當(dāng)下也經(jīng)常被國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者所沿用。

（2）領(lǐng)導(dǎo)力。 在亞馬遜內(nèi)部有一個術(shù)語是用來形容那些不折不扣地實施杰夫-貝佐斯最好想法的高管的，那就是：“杰夫機器人”。這個調(diào)皮的嘲諷之詞無疑隱藏著些微嫉妒的含義，還意味著盲目的崇拜、忠誠以及效力。這說明，無論中外，一個偉大的領(lǐng)袖背后都需要有一小批忠誠且堅定的追隨者，這是成事的必要條件。

（3）溝通機制。 亞馬遜的文化是出了名的有對抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認(rèn)為只有當(dāng)雙方的想法和觀點相互碰撞，有時甚至是猛烈的碰撞時，真理才會涌現(xiàn)。另外，鑒于幻燈片不能充分反映溝通機制，很容易把一些隱藏在重要觀點背后的內(nèi)容遺漏了，貝佐斯還宣布取消幻燈片匯報的方式，改為6頁紙以內(nèi)的陳述文展示，他想讓員工表達(dá)深刻的思想，并用心表達(dá)自己的觀點。尤其，貝佐斯認(rèn)為，交流是功能失衡的符號，說明人們并有沒有以一個緊密的、有組織的方式協(xié)同工作。我們團隊?wèi)?yīng)該盡力尋求一個方法，來降低而不是增加彼此的溝通頻率。這些觀點都獨樹一幟，的確很貝佐斯。

（4）崇尚節(jié)儉。 貝佐斯強調(diào)亞馬遜日常運行中的節(jié)儉習(xí)慣。他讓員工付停車費，并要求所有高管出差做經(jīng)濟艙。有一次，當(dāng)貝佐斯走進(jìn)亞馬遜一間會議室時大吃了一驚，因為房間一角的墻上有一臺新安裝的電視機。這讓他很不高興，因為此前他不知道也沒有批準(zhǔn)此事，于是下令把所有會議室新裝的電視機都卸下來，并故意保留著這些固定電視機的金屬架一座警示。同時，這次電視事件還引出了亞馬遜另一個正式的頒獎令，這是頒給那些能指出拖沓和浪費現(xiàn)象的員工，而獎品只是門桌上的擺設(shè)。貝佐斯希望以此來強化公司內(nèi)部的價值觀。

（5）失敗教訓(xùn)。 鞋類電商美捷步公司曾一度是貝佐斯重點關(guān)注的競爭對手，2005年收購未果后開始正面競爭，然后在2008年金融危機期間收購了美捷步。美捷步的投資人邁克爾-莫里茲說道，他10年前就知道，要和亞馬遜競爭，公司就需要更多的工程師和精細(xì)的執(zhí)行力。莫里茲不無沮喪的總結(jié)道：“我們只是行動不夠快，我們浪費了機會。招聘太慢、工程部還不夠好，而且軟件也不如亞馬遜。這讓人覺得非常沮喪，再加上拉斯維加斯的位置，而且公司又不愿意支付有競爭力的薪酬，就更難招募人才。我們開始和業(yè)內(nèi)最好的公司競爭，他們的箭袋里有許多箭，讓我們的日子更不好過。所以，我們最后想做的一件事就是賣掉公司。這真令人痛心?！钡拇_，創(chuàng)業(yè)是一場系統(tǒng)級的全方位競爭，不能有任何明顯的短板，創(chuàng)業(yè)者需要居安思危、小心謹(jǐn)慎，更要快速行動、搶占核心制高點。

（6）美好結(jié)局。 2009年初，經(jīng)濟危機的迷霧進(jìn)一步加深，亞馬遜的季度增長率卻重新回到了衰退前的水平，而且在隨后的兩年中，股票價格上漲了236%。全世界都普遍承認(rèn)了亞馬遜的潛力——Prime服務(wù)的潛力、亞馬遜強大的網(wǎng)站實力，以及AWS的前景、它在亞洲和歐洲持續(xù)贏利的能力。還有部分原因是在電子書價格戰(zhàn)中，投資者開始了解到，Kindle可以占領(lǐng)圖書業(yè)務(wù)的大部分份額。由此，亞馬遜第一次與谷歌和蘋果同臺競技——不是跟班，而是地位平等的老大。

至此，杰夫-貝佐斯實現(xiàn)了他作為亞馬遜公司創(chuàng)始人的夢想——他會繼續(xù)做他一直在做的事。他的行動會更快、督促他的員工會更加努力工作、更加大膽地下賭注并追求創(chuàng)新，無論大小，這一切全都是為了實現(xiàn)他對亞馬遜的偉大設(shè)想——它不僅僅是一家萬貨商店，而且最終會成為一家萬事通公司。

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